新車車身采用高強度籠式設計，高強度鋼占比超70%，正面抗沖擊能力提升18%。側面借鑒特斯拉Cybertruck同源的一體式熱成型門環工藝，搭配機械式半隱藏門把手，進一步強化剛性。
整車整備質量較同級重300公斤，配合寬輪距與寬輪胎，麋鹿測試成績突破75km/h，操控表現出色。目前京東正通過“國民好車”互動頁面征集意見，參與人數已近30萬，車身顏色或將提供元氣橙、高級綠等年輕化配色。
京東此次展現出務實、懂用戶、強資源整合的形象。若后續在價格與三電系統上帶來驚喜，有望在激烈市場中占據一席之地。
依托渠道與用戶優勢入局，京東有望為競爭白熱化的市場帶來哪些新的變量？
汽車，為何是京東不能缺席的戰場？
在商業世界的演進邏輯中，任何企業都難以擺脫增長曲線的拋物線宿命。正如克里斯坦森在《創新者的窘境》中所指出的：真正的持續增長，依賴于在第一曲線到達巔峰之前，成功找到并開啟第二條增長曲線。對今天的京東而言，這片不容有失的新戰場，正是汽車產業。
京東為何必須擁抱汽車產業？
我們可以清晰地看到，京東正站在自身增長拋物線的關鍵時刻。其賴以起家的3C家電（電腦、通信、消費電子）和核心零售業務，在經過十數年的狂奔后，已然觸碰到可見的天花板。
首先，核心電商業務增長放緩是不爭的事實。根據京東近年財報，其營收增速從早年動輒50%以上的高增長，逐步回落至個位數區間。盡管其體量巨大，但資本市場看重的永遠是未來的增長潛力。股價的長期低迷與市值的徘徊不前，正是這種增長焦慮在資本層面的直接映射。阿里、拼多多的電商格局已然穩固，在存量市場的競爭中，京東自營模式帶來的重資產、高履約成本優勢，在增長放緩時，反而可能成為利潤的拖累。
其次，用戶增長見頂與流量紅利消退。 中國互聯網用戶總量已逼近極限，京東在核心的一二線城市市場滲透率極高，向下沉市場拓展時，又面臨著與拼多多、抖音電商等以不同商業模式和低價策略見長的對手的激烈纏斗。單純依靠“百億補貼”等價格戰，雖能短期內提振數據，但并非長久之計，且持續侵蝕利潤。
劉強東的強勢回歸，正是對這種增長困境的深切回應。 他回歸后的一系列動作，從痛批“高管們拿PPT騙我”，到強調“低價是唯一基礎性武器“，再到啟動人事和組織架構的大調整，無不指向一個核心，重拾京東的零售本質，喚醒組織的危機與戰斗意識。然而，內部的“降本增效”和“回歸初心”只能解決生存和防守問題，無法從根本上回答“京東的未來在哪里”這一終極命題。
傳統的汽車產業是典型的“規模經濟”和“渠道為王”。主機廠通過龐大的4S店體系進行銷售和服務，產業鏈長、環節多、信息不透明。而今天，汽車正在經歷“新四化”（電動化、智能化、網聯化、共享化）的深刻重塑。其屬性從純粹的交通工具，轉變為消費電子產品的集大成者。
對于京東而言，下一個主戰場，必須是一個足夠龐大、能與自身核心能力產生強協同、且正處于數字化變革前夜的巨型產業。正是在上述背景下，汽車產業的價值對京東而言，從“可選項”升級為“必選項”。
京東若脫離汽車產業，將意味著錯失的不僅是一個賽道，更是下一個時代的入場券。這場戰役的意義，早已超越業務拓展本身——它是京東驗證第二增長曲線的關鍵實踐，是零售能力邊界的極限探索，更是數字化浪潮重構傳統產業的必然趨勢。
京東造車，是京造生態的“關鍵拼圖”
京東“造車”并非自建工廠，而是以生態賦能汽車產業。隨著其在3C、家電等生活場景的布局日趨完善，將“出行”納入版圖已成為補齊“人-車-生活”閉環的關鍵一步。而用戶信任的遞進延伸為此奠定了堅實基礎，消費者已習慣于在京東購買高價值電子產品，這種信任正自然延伸至汽車這類超大宗消費品，助力京東完成其生態藍圖的戰略構建。
京東App的數億高信賴用戶，是其將核心信任資產拓展至汽車這一更高變現場景的基礎。這種強大的信任背書，已直接轉化為市場優勢。
數據顯示：
2025年中國電商汽車后市場，京東汽車、天貓汽車和拼多多合計占62.7%份額。京東以26.4%超越天貓（23.8%），拼多多占12.5%。
京東多項業務增長顯著，養車訂單增120%，充電樁服務增150%，車險成交額增120%。
其自營模式保障正品，合作20余個國際品牌，售后滿意度達92.3%，高于天貓的 89.5%，領先行業。
然而，為何京東在燃油時代對汽車行業的嘗試都不太成功，反而在電動智能時代開創全新局面，有深入造車領域的希望了？
首先，在服務保障方面，“京東養車”已構建起覆蓋全國的線下服務網絡，包括超過14000家合作門店及高標準自營店。這意味著，用戶在京東購車后，后續長達數年甚至十余年的保養、維修、輪胎更換等需求，均可在京東可控且可信的服務體系內完成。這一布局徹底解決了傳統線上賣車“交易結束即服務終結”的痛點，實現了用戶全生命周期服務的無縫銜接。
其次，“前端銷售（京東汽車）+ 后端服務（京東養車）”的閉環模式，使線上購車從一個可能充滿疑慮的選項，轉變為可信賴的一站式解決方案。汽車業務的加入，不僅提升了京東養車網絡的服務價值，也使其從“服務第三方車輛”升級為“服務生態內銷售車輛”，顯著增強了用戶黏性與單客價值。
更重要的是，京東的核心競爭力，在于其歷經十余年、投入千億構建的零售基礎設施——包括供應鏈、倉配物流、技術系統與數據能力。當這套系統應用于汽車行業，便對傳統4S店模式形成“降維打擊”。京東通過與奇瑞、嵐圖等品牌的合作，探索出新的路徑：作為零售平臺與庫存承托方，京東可利用大數據進行智能分倉，實現全國范圍內的高效車輛調配。這不僅優化了庫存周轉，也顯著降低了渠道總成本，是對“以銷定產”模式的進一步升級。
此外，京東的線下業態（如京東MALL、超級體驗店等）天然成為汽車展示空間，消費者在選購家電時即可體驗新車，實現“車融入生活”。該模式顯著降低用戶看車與決策成本，形成“人找車”與“車找人”的雙向融合，其場景滲透能力為傳統4S店與純線上平臺所不及。
京東能夠吸引寧德時代、廣汽等產業巨頭合作，關鍵在于其擁有傳統渠道所不具備的核心能力——基于海量用戶數據的精準洞察與生態協同優勢。依托平臺消費數據，京東能分析用戶對續航、智能座艙等功能的真實偏好，并將這些洞察反饋至制造端，實現以銷定研的C2M模式，從而參與制造更符合市場需求的暢銷車型。
因此，京東“造車”本質上是以汽車為載體，打通線上線下、融合消費與產業的生態戰略。此舉不僅補全了“人-車-生活”的服務閉環，也為京東的未來發展注入了更強的系統性與確定性。
京東造車，勝算有多大？
京東造車的成功關鍵，不在于復制“蔚小理”，而在于能否開創并主導一種全新的汽車銷售范式。其核心競爭力在于“顛覆渠道”，而非“顛覆產品”。
與傳統車企及新勢力不同，京東另辟戰場。它不參與上游技術內卷，而是聚焦于重構汽車流通環節。京東正通過標準化與線上化，重塑傳統4S店模式下信息不透明、流程繁瑣的購車體驗。其核心在于將金融、保險等環節轉化為明碼標價的“產品”，而非隱藏利潤工具，使購車決策從心理博弈回歸清晰消費。
幸運的是，政策也為新模式鋪路：11月起新車上牌無需跑車管所。京東可憑系統能力將交稅、選號等環節嵌入流程，由交付人員一站式送達車輛與證件，并協助在線辦結手續。
要知道，京東汽車品牌的目標用戶并非追求極致性能的群體，而是注重省心透明、不愿被傳統銷售套路困擾的務實家庭。他們選擇京東，更多是基于“京東”二字所代表的“正品、上門、售后無憂”的平臺承諾。
當用戶通過京東購買的車輛，能在全國“京東養車”網絡中持續享受標準透明的服務時，“這車用起來真省心”的真實體驗將逐步轉化為對產品本身的認可。品牌認知也將從“賣車的京東”，升級為“為我的全周期用車體驗負責的京東”。
在合作模式上，京東整合了廣汽的制造能力與生產資質、寧德時代的電池技術與可能的換電支持，以及自身的渠道、數據與用戶基礎，從而快速推出硬件無短板的產品，將資源集中于銷售與服務體驗的“降維打擊”。
三方合作的核心挑戰在于主導權歸屬。是廣汽按工程思維定義車輛，還是京東以消費數據定義產品？若京東C2M能力未貫穿產品定義，則淪為渠道。還有，換電標準由寧德時代還是廣汽來定？一系列問題，對未來三方的商業模式是考驗。
答案，或許正藏在京東將用戶需求精準轉化為產品配置的能力之中。
在京東APP的預約環節，用戶通過問卷直接參與車輛從價格、外觀到性能的定制。針對安全顧慮，平臺展示高強度鋼與特斯拉同款門環；面對操控疑慮，則呈現更寬輪距與硬核麋鹿測試成績。可見，京東將用戶每項關切，都轉化為產品上實實在在的硬核配置。
正因如此，京東要在合作中掌握主動，就必須牢牢確立其“用戶代言人”的角色，以其對需求的理解力，反向驅動制造與技術端實現用戶定義。 一旦陷入三方之間的持續博弈，其響應速度與決策效率，必將落后于高度集權的造車新勢力。
保守講，京東在其所開辟的新賽道中，具備超過五成的勝算。其成功未必體現在年銷百萬、拳打特斯拉，而更可能表現為，成功孵化一個年銷數十萬、用戶滿意度與復購率極高的汽車品牌。
倘若京東將其“汽車新零售”模式跑通，作為一種可復用的解決方案，輸出給其他二三線車企，成為汽車界的“安卓系統”或“蘋果商店”，這事就有意思了。
一方面，京東可如安卓般開放賦能，為車企提供流量、智能供應鏈與全周期服務，助其輕渠道快速鋪市；
另一方面，亦可借鑒蘋果閉環生態，以標準化服務與數據反哺研發，確保體驗一致。
對車企而言，既能低門檻入局，又能高效轉化。京東，則通過模式復用構建生態平臺，一端聚合車企，一端鎖定用戶終身價值，從而由渠道商升級為行業基礎設施構建者。
這番布局之下，京東的賽道優勢，顯然已更加明朗，不是嗎？